在這個案例裏，案主最早是想解決公司管理的問題，卻沒有料到，這問題背後是她根深蒂固的一種人設在作怪。
“在準備解決問題時，我一般會采取三個步驟來判斷我的切入點應該是什麽：第一步，我對這件事情是否具備相關的知識？第二步，我對這件事情重視嗎？第三步，如果我既重視這件事情，又具備了足夠的知識，而它還是出了問題，那麽可能就是因為我的認知存在一些問題，我對這件事情的認知存在盲點和誤區。”在一個恬靜的下午，我受邀請為一些創業者和企業家做一個工作坊，分享關於認知的一些方法論。
“老師，那團隊管理出現問題怎麽辦呢？”
我轉頭望向發聲人。一件合體的白色針織衫顯出她瘦削的肩膀，時尚的耳環隨著她的動作跳躍。時髦大氣是我對Amy的第一印象。
“Amy對嗎？你對團隊管理有什麽顧慮嗎？”我問。
“是的，我是創業公司的CEO，但是一直有件事情在困擾著我，就是我覺得我的團隊成員們都差了一點意思……”她微微皺著眉，“就好像他們都沒有創業需要的那種衝勁。發現問題後我也嚐試了很多辦法，團建啊，培訓啊，都試過，但最後效果都非常一般，沒有什麽特別大的變化。”
“那我們先用剛剛我講的方法來梳理一下吧。你對團隊管理的知識掌握程度如何？”我問。
“作為一個CEO，我深知團隊管理非常重要，自學過很多管理方麵的知識，像這樣的工作坊和課程也參加過不少。”
“第二步是關於重視程度的。我認為你對這方麵顯然也是很重視的，不然不會花這麽多時間去學習管理方麵的知識。你剛剛還說曾經用團建、培訓的方法進行了很多嚐試，那麽剩下的可能性就是你對這塊有一些盲點和誤區了。”我邊說邊開始回想她在這個工作坊的行為表現。