前麵提到，Eisenhardt和Martin（2000）研究發現企業經理們的錯誤也在動態能力的形成中起著重要的作用。小的失誤，而不是成功或者很大的失敗，對於有效學習機製的形成是有巨大促進作用的。成功經常使領導人沉浸在喜悅當中，而不能從過去的經驗中得到啟示與有益的經驗。巨大的失敗也會阻礙學習。相反的，小的失誤能更大程度地刺激員工學習，因為人們會更加注重流程，而不會阻礙學習的正常進行。
其他的研究也證實了這個結論。Eisenhardt和Sull（2000）對雅虎的經理們做了研究之後，發現他們從錯誤中學到了如何發展聯盟。起先，雅虎和信用卡企業建立了獨有的關係。隨後的時間裏，雅虎經理們發現這種形式存在弊端，然後改進了這種形式。
相似的，在對能力的長期演進的過程中，Kim（1998）注意到了危機對於動態能力發展的重要性。在他對汽車工業中Hyundai公司欲建立長期的勝任力的研究中，發現內部環境中的失敗的感覺對於學習機製的建立是有幫助作用的。這些危機促使成員不斷學習，從而促成了學習機製的形成。
一些學者從知識的角度對影響動態能力的因素進行了研究。如孫銳、石金濤和李海剛（2006）認為組織學習、組織知識演化與動態能力擴展之間存在著緊密關係，並且從組織學習的理論發展出發，探討了動態能力、組織慣例、知識資產與組織學習的相互作用機製和基於組織學習的組織知識演化的循環過程。Sher和Lee（2004）認為知識管理可以提升動態能力。研究發現，在這個過程當中，信息技術的應用可以促進企業管理外生性與內生性知識，進而提升動態能力。
在組織層次，也有學者從企業家精神導向、組織學習的角度對動態能力的前因變量進行了研究。如焦豪等（2008）從公司企業家精神導向視角出發，以組織學習理論為基礎，對企業家精神導向、組織學習與企業動態能力三者關係及其內在機理進行剖析，揭示了企業家精神導向背景下如何通過組織學習構築並提升企業動態能力的機理。研究發現：組織學習是動態能力的關鍵驅動要素，在創新與超前行動性和動態能力之間起中介效應，可以從組織學習角度入手在企業家精神導向背景下構建與提升企業動態能力。崔瑜等（2008）從學習理論出發，基於“動力機製-基礎機製-路徑機製”分析框架，提出了企業動態能力的提升機製。即企業內部彌漫的創新與超前行動性氣氛會使企業內部的精英們不斷超越自我，不斷出擊，去企業家網絡內部尋找企業所需的資源，最後再帶回到企業內部，在企業內部傳播、複製與製度化，這個流程會不斷地循環與不斷地流動，最終實現新的運營操作能力的生成和動態能力的構建與提升。具體而言，以企業家為代表的企業精英們不斷超越自身的欲望、求知欲和自我實現的需要是企業動態能力構建與提升的動力；此外，以企業家為代表的企業精英們通過企業家網絡獲得的企業所需知識和資源是動態能力的構建與提升基礎；最後，以企業家為代表的企業精英們通過學習代理機製將自己從網絡中得到的知識和資源遷移到企業中，並且在企業內部傳播、複製與製度化進而改變企業原有的運營操作能力，從而在這個過程中增強動態適應環境的能力。