一個新建的團隊應該被定義為一個非常扁平的結構。法人代表應該是公司的管理人員，通常是CEO，代表著組織在所有合約和財務問題，並應該在不確定的形勢下具有最後決定權。確保所有團隊成員都為公司的財務提供支持，一切戰略和運營決定都能夠達成一致或獲得多數人的支持。例如，一個團隊中有5位成員，3位專家（包括CEO）和兩位新人，組織結構圖如下：
如果是由7人組成的團隊，增加了戰略谘詢員後，組織結構圖如下：
如果公司決定增加行業部門，結構圖應該如下圖中的矩陣組織。一位谘詢人員起到CEO的作用。谘詢人員經常根據他們的專長而被分為不同的職能，但不是強製的。
例如，代理CEO作為戰略谘詢顧問，相應的組織結構圖如下：
在谘詢公司的新創階段，所有流程活動常常被分派兩次，甚至是三次。谘詢人員不但需要對所有營銷任務負責，包括一切外包活動，還包括知識和學習、人力資源管理等。CEO通常要肩負三倍的職能，專注於谘詢顧問和管理、控製預算。正像第5章到第11章所描述的那樣，流程必須經過同意並實施。應該對銷售和受雇階段給予特別關注：應該與谘詢人員分享獎金，以進行銷售激勵，從而形成一種共同的文化和凝聚力，任何受雇決策都應該達成彼此的共識。
結論：決定所有團隊成員的財務分享，因為這可能會影響組織設計和公司管理人員（CEO）。
為了快速和透明地決策，要避免組織分層。給予谘詢人員銷售激勵，以促進公司文化繁榮；任何受雇決策都應該經過谘詢人員的一致同意。通過為個人分配多種職能而避免成本。