盡管客戶聘請谘詢人員的原因可能多種多樣，但對於解決特殊問題、完成特殊任務或計劃，客戶通常會想請第三方參與的。因此，谘詢人員的第一反應應該是識別客戶的要求、理解客戶的問題以及判斷自己應對挑戰的能力。
有時，客戶發現生產過程中存在問題的一些征兆，就草率地得出結論。例如，管理層得到一些客戶的投訴和劣質產品退貨信息，就會得出這是生產流程運營不良的結果。對於管理層來說，谘詢人員的任務應該是對生產流程進行評估，檢查所有的偏差並幫助生產部門避免不合格產品的出現。
谘詢人員在初次與客戶的訪談中，要認真傾聽生產經理的陳述，谘詢人員發現，由於使用的供應商過多，使用由他們提供的零部件眾多，這使得最終產品組裝流程複雜化。這就使要解決的問題突然變成了關於產品規劃和供應鏈管理的問題。是因為可能存在著過多的供應商，其超出了公司生產規劃資源的限製。
問題從生產流程問題轉變為供應商戰略和生產深度的決策問題。供應商的數量應該減少到什麽程度才能保證高度集成的模塊以完成最終的裝配？然後，他們會決定減少供應商的數量，但是這樣自然增加了公司的依賴性。包括知識產權的產品計劃必須提前被共享，信心和信任也必須建立起來。
這個例子表明，谘詢人員通過仔細傾聽發現了一個不同的問題，該問題並不是客戶之前想的那樣——不在是一個生產問題，很可能是有待識別的供應商戰略問題。
管理谘詢人員應該對迅速獲得的解決方案持有懷疑態度。作為一般規律，谘詢人員應該要求第一手準確的數據和信息，並全盤研究情況。鳥瞰圖和係統思考的應用能夠揭示係統內的聯係，而這種聯係在初步設想中並不明顯。