正如第1章所描述的，管理谘詢在西方國家正在發生重大的變化。21世紀第一個十年，基於人們對數字基礎業務係統的過高估計，如B2B（企業對企業）和B2C（企業對客戶）開始出現。雖然這些大型企業具有包括了所有有形資產的豐富的生產設施，互聯網創業公司有較高的市場比率，已經超過了一些大型企業。但5～6年後，金融危機又使得國家經濟顯著衰退。在這兩次經濟危機中，和其他服務行業一樣，谘詢市場受到了強烈的影響同樣經曆了類似的衰退。與過去的幾十年相比，管理谘詢項目正在從戰略導向為核心轉向了重組和裁員。2000年後的十年中，谘詢成為一個瞬息萬變的商業。為了應對市場，谘詢公司最小限度地對市場做出反應，甚至取消谘詢預算，被迫降低其成本，解雇人員，或與其他公司進行合並。
許多谘詢人員嚐試著將他們之前的客戶轉移到私人和國有企業，企業內部的谘詢人員如雨後春筍般出現，客戶提出了期望和對谘詢項目的控製權。在許多行業，如軟件、保險、汽車或電信，公司或多或少以更為專業的服務進入市場。
最終，高中畢業生和經濟學畢業的學生逐漸對谘詢工具熟悉，如SWOT分析、波士頓谘詢公司矩陣、Arthur D.Little公司的生命周期的概念、邁克爾·波特的五力模型。在以下幾個方麵，對谘詢的需求變得更加具體明確：
·更加成熟和嚴密的建議。
·通過固定員工和人員租賃形成成本杠杆。
·關注與可靠的工作業績相關的專業話題。
與此對比，亞洲也是如此。谘詢市場正在蓬勃發展，許多國家小型和中型的本地公司已成立，並繼續呈現兩位數的增長。雖然都是專門的谘詢業務，但是專業化的程度還不夠，而且相關的服務同公司的核心競爭力相結合。