在谘詢公司的發展中，有兩個臨界點會導致新結構和管理模式的產生。
當公司經過第一階段的發展，將發生第一次重大的變革。主要特點是創始人的谘詢活動，與一些學生實習者的支持或兼職谘詢人員的合作。由數量不多但是極為穩定的客戶推動著公司的發展，谘詢活動集中於某個職能領域，如人力資源或市場營銷。與許許多多小公司的合作得出較為通用的解決方案，將形成一定的市場知名度和影響參考基準。大多數谘詢公司會故意停留在這個階段，以避免產生不斷增長的複雜性和管理更大服務團隊所產生的“負擔”。這些私營公司有效地管理他們的成本，並根據實際業務需求雇用人員。
控製機製是很簡單的，收購、項目管理和現金流都不需要任何複雜的後台支持係統。
當一個公司在很長的時期內，規模達到超過了10位全職谘詢人員，控製工作就會變得更加複雜。常常由於客戶的需求，公司提供的職能服務會有所增加，也可能會增加新的部門。撰寫建議書、合同談判、確保項目質量和創造新的機會都會引起對管理方麵的重視；即使是比較初級的控製工具，也不可避免地需要控製工具。除了法律規定的利潤和損失聲明，最起碼的資產負債表還必須特別關注年可計費率和待完成工作時間。年可計費率可以體現該公司的免費資源，並顯示公司人力資源的增長或萎縮；待完成工作時間表示該公司的銷售和營銷活動取決於訂單輸入流。
當谘詢公司成長為擁有50位以上谘詢人員的規模時，就需要設置辦公係統以控製他們每周的業務流。
每周必須控製的具體項目如下。
1.年可計費率
年可計費率表示谘詢人員由客戶付費的時間資源占用率。如果一位谘詢人員的任務是75%，則意味著他預計工作時間的75%都將由項目支付。