谘詢公司的薪酬體係與績效及年度目標的實現程度強烈相關。基於每年運營的實際情況及下一年計劃的績效指標，管理層會設立合夥人及管理谘詢師的訂單目標。每一位合夥人或管理谘詢師都會有一個確定的——常為定額——被視為當期的“銷售目標”。這個目標主要包括確定數目的項目及指定的項目規模。
薪酬模型反映出成功銷售的挑戰，因此，薪酬被分解為固定部分（每月發放）和可變部分，後者取決於銷售目標的實現情況。固定和可變部分所占的比例通常在每一個等級都有不同，很多谘詢公司往往從“項目負責人”或更高級別開始使用這樣的薪酬模型。商業分析員和谘詢師應該關注項目工作的質量而不是銷售活動。任何的銷售目標都會使他們無法集中於谘詢學習曲線。表3-5給出了薪酬及其可變部分的概況。
表3-5 2011年歐洲管理谘詢各等級薪酬示例
可變薪酬取決於年度目標的實現情況。管理谘詢公司通常在可變部分之上會設一個“上限”，這個“上限”作為一個糾正測量工具以保證其不超過銷售目標的20%。如果訂單很多，那麽公司在計劃時間內不能提供足夠的谘詢人員，此時公司會聘用自由職業者或者新員工，這增加了公司在組織和質量方麵的風險。
[1] 本章中描述的“模式”是基於合同的因素，例如約定的谘詢天數和內部等級製度，這與谘詢人員的日薪率相關，每周都將通過財務係統進行跟蹤。它也意味著勞動法對終止谘詢人員合同的規定。由於受各種因素的影響，幾乎所有的西方谘詢公司使用的模型，在形式上都與本模型大體一致，所以我們稱此模型為“西方模式”。美國和歐洲的公司僅僅在具體的成本預算上不同，但是基本原則是一致的。諸如中國等亞洲國家，願意選擇一個更加靈活的模式。這種模式能夠以較低的人力資源成本和更少的等級結構適應市場價格，我們稱該模式為“亞洲模式”。