開篇案例
一位骨幹教師來到校長辦公室，單刀直入地說：“校長，隻要你每個月多加200塊錢給我，我就保證把這個畢業班的成績搞上去。”校長在片刻的震驚之後，疑惑地問：“為什麽要多加200塊錢，你才能把這個班的成績搞上去呢？成績上去了對學生多重要呀，對學校也是一件大好事，也有利於你自己的專業發展呀！”該教師覺得很委屈：“讓學生成績更上一層樓，的確讓學生與學校都受益了，但我付出了比其他教師多得多的時間和精力，可我又能得到什麽呢？”片刻思考後，校長回答道：“可如果你在能力允許的範圍內放棄學生成績的提高，你覺得對得起這些學生嗎？”教師生氣地答道：“校長，當我對學生付出優質的教育服務時，為什麽我從學校得不到優質的價格呢？為什麽學校可以不付給我優質的價格卻指責我在教育教學中不為學生提供優質的服務呢？所以，在我看來，之所以會出現我這種有能力卻沒有使出來的人，並不是我們沒有做教師的責任感，而是學校管理並沒有對我們能力的發揮起到應有的激勵作用。”校長一時覺得無以應對，這究竟是教師缺少責任感，還是學校管理沒有發揮應有的激勵功能呢？
這一則案例非常鮮明地描述了學校管理中激勵機製的“失效”，當然這個失效並不是指對教師整體激勵的失效，而是在針對具有鮮明個性的教師時，激勵機製失效了。學校對教師的激勵應該具有區分性和差異性，對不同的教師給予不同的激勵方式（追求卓越發展或自我實現的老師，給予期望激勵；碌碌無為或明哲保身者，給予底線控製），使之在實現自我需要的基礎上給學校帶來最大的管理效益（學校進一步發展，學生成績進一步提升，教師發展的積極性增強等）。這樣，激勵機製才能發揮應有的效果。[1]