職業生涯管理在美國、歐洲、澳大利亞等國開展較早。美國培訓與開發學會在1990年和1991年的調查顯示，絕大多數組織通過職業生涯管理，促進了人力資源開發，提高了競爭力，穩定了人才隊伍。正如全球谘詢公司沃·懷亞特的一份調查報告所說的：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司有助於他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司並留下來。”有調查顯示，薪水是大多數人更換工作的首要因素，占被調查者的39%；第二個原因即是職業道路的拓展性，占被調查者的27%。
我國組織開展職業生涯管理的企業還為數不多。隨著人才觀念的逐步加強，以及其他人力資源開發係統建設的逐步完善，可以預測，職業生涯管理是許多組織在人力資源開發方麵將要進一步開展的工作之一。
12.3.1 組織職業生涯管理的過程
係統的組織職業生涯管理是一個循環反複的過程（如圖12-5所示）。首先根據組織的發展以及績效考評的結果，由上級管理者或員工自己設立職業發展目標，然後綜合績效考評、心理測試等結果，判斷職業發展目標的合理性。如果不合理，要再確定職業生涯目標；如果合理，則進一步了解員工發展現狀與職業生涯目標的差距，並製訂相應的職業生涯發展措施。實施一段時間後，再檢驗職業生涯目標的落實狀況，並分析判斷職業生涯目標的合理性或職業生涯規劃的合理性。如果合理，則進一步按原計劃努力，否則應調整職業生涯目標，重新規劃和實施。
圖12-5 組織職業生涯管理的過程
12.3.2 組織職業生涯管理的責任劃分
1.員工的責任
（1）自己評價自己的能力、興趣和價值觀。
（2）分析職業生涯選擇的合理性。
（3）確立發展目標和需要。