【德魯克語錄】
卓有成效的管理者會要求自己和下級都高質量地進行工作。
【活學活用】
德魯克認為，管理者單單強調愛護員工、幫助員工、同員工搞好關係，是遠遠不夠的。這些因素並不是管理者培養人的必備因素。在每一個成功的組織中總有那麽一位管理者，他看上去並不怎麽愛護員工，也不同員工處好關係，他總是很冷酷、不討人喜歡、對人要求高，但他常常比其他任何人都培養出更多的人。最終，他比那最愛護員工的管理者贏得了更多的敬重。
柳傳誌有一句名言：“折騰是檢驗人才的唯一標準。”在他的手下有很多優秀的人才，他們都經曆過柳傳誌反複的折磨，最終脫穎而出。柳傳誌說，人才都有必要經過一番甚至幾番折騰，每一次折騰的過程就是一次能力提升的過程。在聯想，有許多優秀的經理人都是“折騰”出來的。
郭為就是被“折騰”的典型代表。郭為也是在1988年進入聯想集團工作的，他是聯想第一位有工商管理碩士學位的員工。有如此高學曆的郭為先是給柳傳誌做秘書，用他自己後來的話講，他的工作經曆是從給老板開車門、拎皮箱學起。後來他離開秘書崗位，到隻有五個人的公關部做經理。一年後他又被柳傳誌分配去做集團辦公室的主任經理。
在以後的五年裏，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳誌又把他派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，讓他去學習蓋廠房。然後又讓他去香港聯想負責投資事務。郭為在聯想集團工作的前8年，經曆的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業務內容，在這期間他也有過失誤，也曾經在全體員工大會上做檢查。
像郭為這樣老是換新崗位、換工作的人才培養方法叫“縫鞋墊”與“做西服”。“縫鞋墊”與“做西服”是什麽意思呢？柳傳誌認為，培養一個戰略型人才與培養一個優秀的裁縫有相同的道理。不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才是做西服。不能拔苗助長操之過急，要一個一個台階爬上去。