【德魯克語錄】
生產並不是把工具應用於材料，而是把邏輯應用於工作。
【活學活用】
德魯克認為，必然存在著少數幾種基本模式，並各自有適用範圍。任何生產過程越能遵守科學，它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往會製定出最具生產力的工作標準，然後要求員工做到。
日本豐田是標準化工作的典範。以轎車前座椅的安裝為例，豐田公司將它分解為7道工序，進行安裝的汽車在生產線上按照一定的速度依次地通過各個環節，整個工序時間為55秒。在安裝的整個過程中，為了避免出現誤差，豐田公司要求工人對各個工序的完成必須“準時化”。
在這個流程中，第四道工序是安裝前座椅螺絲，第六道工序是安裝後座椅螺絲，如果一個工人在應當做第4道工序的時候做了第6道工序，或者31秒之後還在做第4道工序（按照流程的設計要求，第4道工序要求在第31秒的時候完成）這個工人就會因為不合工作要求而被淘汰。
為了避免這種誤差情況的發生，豐田公司除了對工人進行細致的培訓之外，還精確計量流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度，在作業現場標上不同顏色的作業區。如果工人在超過的作業區進行上一道工序，檢測人員就能容易地發現，並及時糾正。
豐田公司的精細化思想貫穿在各個板塊的工作之中。除了生產作業板塊之外，在人員培訓、產品研發、轉產管理等各個方麵的工作，也是按照精細化要求進行的。
例如轉產管理，公司需要將設備從一個地方轉移到另外一個地方，嚴謹的豐田高層將這種工作分解成十多個工序，每個工序的內容、時間、順序也都有精確的規定，並對工作標準進行了詳細的限定和描述。然後，他們將這種模式固定下來，任何時候進行轉移設備時都按照這些程序進行。