在2000—2001年網絡經濟泡沫和2008年的金融危機中，管理谘詢在國際上第一次進入了“收入和利潤萎縮”期。從那時起，谘詢市場在一些地區，比如中國經曆了雙位數的增長。特別是對於一個國際谘詢公司來說，通常是一個漫長的、集成的流程。對市場發展具有自上而下的觀點、對投資進行自下而上的反思以及最終在下一年度業務上達成一致都需要一個具有高度紀律性和暢談的流程。對於小型本土谘詢公司來說，它圍繞著以下幾個問題：
·應該增加哪些服務？
·哪些市場能保證更高的需求和回報？
·應該進一步開發哪些概念和工具？
·預期在訂單輸入（新業務）方麵增長多少？從而需要招聘多少位新谘詢人員？
對於大型國際公司來說，問題的焦點將會在反思方麵：
我們是否應該增加辦事處的數量，從而加深市場滲透？
我們是否應該增加一個新的行業部門來服務一個新的市場？
我們是否應該進入一個新的國家以滿足當地的市場需求？
我們應該對給定的關鍵客戶增加投資還是選擇新的目標客戶？
在合夥人大會上，合夥人討論新的趨勢、經濟發展概況以及對下一年度前景的共同理解，這將會為計劃周期設定指導方向。其目的是形成一個統一的戰略和運營計劃，包括一些裏程碑例如所有部門的收入、利潤和預算、營銷計劃以及年可計費率和招聘目標。計劃流程包括三個步驟。
步驟1
每個行業部門的管理者都要決定他們關於其部門的未來業務擴展、收入目標和區域偏好。他們也要決定市場部門用來支持和創造收入的服務。例如，汽車行業部門的管理者會比較未來市場如中國、德國或美國的吸引力來考慮其部門的地區擴張可能性。進一步的反思將決定谘詢服務，例如，市場需求的戰略、IT或運營。因此，第一輪計劃展示了行業經理部門的業務發展以及他們對特定職能支持的需要（見第3章）。