傑克·韋爾奇的改革和管理遇到了非常之多的阻力和反對意見，批評和抱怨不斷，但傑克·韋爾奇並沒有計較過多。一個方麵是他無暇去管這些小事情，另一個就是他能容納不同的觀點，他也可以從反對意見中找到有利於改變的東西。
傑克·韋爾奇認為要培養一幫惟命是從的人，每天對總經理說100個“是的”並不困難。可是韋爾奇要讓自己的部下敢於辯論，把自己真正的想法表達出來。他在通用電氣公司把這叫做：將“現實”付諸討論。協調工業及外部關係的高級副總裁弗蘭克·多伊爾，回憶起1988年1月在博卡一拉頓舉行的會議。韋爾奇與多伊爾在會議上就通用電氣公司是不是應該為工人工資與工會討價還價進行了長時間的爭論。
“聽我們爭論的人向我們提問題，他和我前後踱著腳步，氣氛越來越緊張，他的態度變成了麵對麵的挑戰。他的論點是這樣的：我們為什麽不考慮廢除這種作法?他的想法是采納一種有利於工業生產，有利於競爭的工人工資體係。我們要像沃爾普公司那樣向家用電器部門的工人發工資，要像埃默森公司那樣給我們汽車企業的職工發工資。當時那種為了表達思想而進行的辯論是正常的，我的觀點與他的相反，我認為與職工進行統一的談判，對我們有益處。他於是跟我開始了相當開誠布公的討論，結果，氣氛變得十分激烈，爭論雙方的態度也變得好鬥起來。”
最後，通用電氣公司的副總裁愛德華·胡德感到這種爭論太出格了，便對多伊爾說：“弗蘭克，也許你沒有注意聽對方在說些什麽吧。”
多伊爾想也沒想就說：“愛德華，這是兩種可能性中的一種。”
他的話引發了一陣哄堂大笑。於是有幾個人朝多伊爾走去，告訴他說，他會為自己傲慢的態度付出代價的。“你今天上午就會被解職。”但是多伊爾知道得更清楚，他知道與韋爾奇在大庭廣眾之下就不同觀點進行爭執，不會得罪他。因為傑克·韋爾奇根本不會計較這些，他們隻是在討論工作，涉及不到個人恩怨。而傑克·韋爾奇不但能容忍這些不同的意見，簡直就是喜歡別人的反對，他覺得這樣才是真正的討論。