【德魯克語錄】
10%的有效行為生產出90%的成果，而其餘90%的無效行為製造了90%的成本。也就是說，成果和成本之間存在著反比關係。
【活學活用】
德魯克說，為了取得成果，必須根據機會而非問題配置資源。盡管管理者不可能對所有的問題都掉以輕心，但它們總是能夠被減少到最低限度。與問題相比，“機會最大化”卻意味著資源的高效使用。與之相關的問題並非是如何將事情辦好，而是找到正確的事情去做，並將資源和努力集中於此。
京瓷公司曾向鬆下電子供應U性絕緣體，但鬆下公司每年都提出降價要求，有一次鬆下竟然提出了比成本要低很多的交易價格，令京瓷公司的總經理稻盛和夫大為震驚。經過多方麵的考察後，他決心盡一切可能降低成本。於是，京瓷公司確立了一套被稱作“變形蟲管理”的方式。
變形蟲式管理是在不改變原來科層製的前提下設立的，這使得京瓷不僅與一般現代公司一樣，也有部、課、係、班等層級設置，同時還組織了一套以“變形蟲”小組為單位的獨立核算體製。京瓷共有員工1.3萬人，分成1000個變形蟲小組，每人都從屬於自己的“變形蟲”小組。
每個小組都要核算出原料的采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，然後根據營業額和利潤，計算出京瓷獨有的概念——單位時間的附加價值。從作業中的前一個小組買入材料，扣除其中所耗費用，再根據把加工後的產品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤，就可以得出每個員工在單位時間內創造的附加值——這就是“變形蟲”小組的構成方式。
每個小組采購半成品的費用都按照一般的市場價格，向下一個小組賣出時也是按照市場價格。這樣，公司按月公布各小組單位時間內的附加價值，各小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤及其所占公司總利潤的百分比等，所有數字都一目了然。