前文所提到的組織是以“上級”和“下級”的概念來構成組織架構的。隻要依照頂層OKR的內容來設定本部門的OKR就行了，這樣的做法相對比較好理解。
但是，在相對扁平的矩陣型組織中，整個組織的架構卻是以“職能軸與產品軸”這樣的多個關係軸來構成的。所以，頂層的“目標”也會有很多個。如果偏重於OKR的“協同”原則，就會導致我們偏離“聚焦”原則。
這種情況下，為了保證“聚焦”原則，一種做法就是由高層管理者直接給出“以職能軸優先”或“以產品軸優先”這樣的方針。例如，針對公司的每款具體的產品，建立一個10人左右的團隊，這樣大家更能聚焦於產品的OKR來開展工作。當成員人數過多需要拆分團隊時，也同樣推薦采用這種“聚焦於產品”的方式。把多個職能部門的成員集中到一起，能增加團隊的多樣性，更容易產生出新的創意。
矩陣型組織的示例
若按不同的職能來組建團隊，那麽，每個團隊的同質化傾向就會增加，團隊的派性自然也會增強。如果能維持現狀，倒也沒有其他問題，就是會大大降低創造性。
矩陣型組織中的團隊構成
使用適當的工具
OKR工作法隻是一個工具，如何使用完全取決於使用者自己。即便是為了達到同一個“目的”，也會有不同的工具供你使用。將OKR工作法與其他的工具組合起來，就能得到更棒的工具。除此之外，對於不適合通過OKR工作法來解決的問題，如果強行使用它，會讓情況變得更糟糕。
大家可以想象，有一個木板上紮滿了釘子，如果你手頭隻有一把錘子，那就隻能把釘子都砸進木板裏去。可是這樣一來，釘子又有可能從木板的背麵穿出來，變成更大的問題。但如果你有鉗子，就能把釘子都拔出來。甚至，若你手頭有專門用來拔釘子的“起釘器”，那麽就能用更少的力氣來解決問題。