將OKR工作法製度化
所謂的“製度化”，就是指像“出差回來後要進行差旅費的核算”一樣，將OKR工作法的內容上升到公司製度的層麵，使OKR工作法的存在變成一種理所應當的規則。每年1次，設定企業層麵的OKR。各部門要做到每隔3個月，就基於企業OKR來重新審視本部門的OKR，並且，要將此安排寫進企業的年度計劃中。
將正確理解OKR，學習設定和運用OKR的方法等研修內容，寫進企業內部人才培訓體係。這些研修內容，特別適合畢業未滿3年或剛跳槽來的員工。同時，不要忘記在公司內部培養教授研修內容的講師。因為他們特別了解本公司的實際情況，所以他們來做講師能夠舉出與本公司相適應的案例，讓研修的內容更加豐富。
也可以將研修外包給社會上的專業的第三方培訓機構。日本企業的一個特點，就是公司內部的講師往往不受學員的待見，培訓時也沒有人願意認真聽講。如果這種情況表現得十分明顯，最好還是討論一下是否要從外部另請講師吧。
解散OKR工作法推進團隊
完成製度化以後，OKR工作法推進團隊的使命就算是完全結束了。接下來，就要解散OKR工作法推進團隊，並給每個成員安排新的崗位。
曾主持過企業層麵OKR設定會議的人，或者執導過各個團隊進行OKR設定的人，非常適合被安排到經營企劃部工作。考慮到後期OKR相關研修工作的開展，可以安排幾名成員到人才培訓部門工作。如果每次學員人數較少，並且一年僅進行幾次研修活動，那麽，可以不讓其作為專職講師，為其再分配其他的業務。
經曆過上述活動的磨煉，這些成員都已經成長了起來，在其他的業務上也一樣能做出成績。所以，他們的到來一定會受到相關部門的熱烈歡迎。