電影院線的出現將電影的“跑片”改頭換麵成了“巡演”。劇院院線，則是院線內各家劇院以集體之力邀請藝術家演出，對國際差旅費和出場費精打細算，以最低的成本帶來性價比最高的藝術享受。
雖然沒有看到有相關統計可以說明單個項目和巡演項目的成本區別，但依舊可以從票房差別上看出端倪。比如2006年德累斯頓國立交響樂團造訪上海東方藝術中心，最高票價近3000元。2009年樂團再次訪華，所不同的是除了上海還多出國家大劇院一站，票價就比2006年有所下降，最高票價不到2000元——兩場巡演就能對票價形成如此影響，何況由更多劇院加盟而進行的更廣泛的巡演。可以說，隸屬於同一係統的院線有利於形成價格體係聯盟，一致對外降低演出成本，造福於觀眾。
然而國內不管是成熟的保利院線，還是剛剛起步的中演院線，加盟模式不外乎“安插”和“承包”：劇院不是自由加盟，而多是通過競標和上層運作達成。如此做法容易導致承包方和被承包者因利益不同而引起摩擦。
在東方藝術中心，劇院物業管理由地方經營，演出管理則由保利負責。兩家管理機構同在一個屋簷下，連彼此借一輛平板手推車都成了大問題，可想兩家機構不相往來之境。杭州大劇院，有類似的問題，讓人不禁感慨一個劇院兩個“婆婆”之難。除此之外，國家大劇院曾經與上海大劇院及國外幾家劇院簽署的戰略合作協議也名存實亡。
理想的劇院院線，應當是非強製性的，通過價格杠杆和信息共享打造具有凝聚力的行業協會。北京音樂廳前任總經理沙曉斌生前一直致力於打造國內音樂廳聯盟，對外談判節目時，資源共享，創造最優性價比，大幅增加談判籌碼。然而隨著沙先生過早辭世，此事恐將被無限期擱置。音樂廳聯盟的設想現在或許隻能通過幾個擁有廣泛人脈的業界人士漸漸實現，能不能由國內資金雄厚且藝術水準高的音樂廳牽頭成立聯盟組織，或者由亞太表演藝術中心協會設立中國分支協會，定期會麵，資源共享呢？既然中國40多家隸屬於中國交響樂團聯盟的樂團團長每年抱團開一次年會並頻繁互動，音樂廳的老總們又何嚐不可呢？