台灣人才出現斷層，人才流失，但鮮有主事者捫心自問：這樣的處境是如何造成的？最顯著的例子是，台灣公立樂團麵對常任指揮“難產”、音樂總監難尋的窘境，從未靜心思考治本之道，反正無東風可用，還有西風可借。掐指一算，台灣交響樂團成立68年，台北市立交響樂團成立44年來，又培育出多少指揮人才？
培育指揮人才，“助理指揮”是樂團的基本配備，主要為新秀提供磨練的機會，讓他們在一二年的訓練之後，能夠展翅高飛朝下一階段前進。然而，環顧台灣樂團，台北愛樂樂團、台北市立交響樂團均有助理指揮的編製，卻未全然落實。
依照“台北愛樂樂團助理指揮甄選及聘任細則”，樂團最多可聘任助理指揮兩名，當下其實隻使用了一個名額；至於台北市立交響樂團，助理指揮已成萬年助理，完全扭曲設置精神。至於台灣交響樂團，助理指揮職位更是付之闕如。製度的不完善，使得優秀的人才無處磨練試劍，漸成惡性循環。
一般來說，擔任“助理指揮”等同於在職訓練，是一種觀摩、實作的過程。一方麵具栽培意義，另一方麵也幫助年輕音樂家了解自我能力，尤其在藝術層麵之外，指揮需有機會累積曲目，還得具備統馭、溝通、企劃、管理等能力，而這些必要的特質，絕非於紙上談兵可見真章，唯有站上舞台才能見分曉。
由於“助理指揮”重在培育，在資源足夠的情況下，從一名至數名不等，聘用及升遷的方式也因團而異。以聘用的方式為例，有數種可能性，包括樂團固定編製、以獎學金的製度執行、企業讚助、建教合作、與指揮比賽結盟等。至於升遷的方式，有些樂團明確采用合約製，一個至二個樂季期滿後就必須畢業；也有樂團在期滿後評估表現，如果與樂團間的化學反應良好，則有機會從助理指揮升任副指揮，緊接著成為駐團指揮、常任指揮的人選。當然也有助理指揮表現太亮眼，馬上被他團網羅擔任要職，實現職業生涯三級跳。