應該看到，在中國民營企業蓬勃發展、極力整合擴張的同時，也出現了一些急迫的問題和有可能遭遇到的隱患。市場空間的狹小、局促恐怕是民營公司普遍感受到的燃眉之急。華誼、博納等民營電影公司急於在這麽短的時間內尋求多種經營，一方麵是出於分擔投資風險的考量；另一方麵，也不無對“一頓飯吃不飽”的擔憂。一個公認的事實是，由於產業鏈的短小，國產電影的營業收入目前大多依靠影院票房的單一環節，而近些年來，隨著海外市場的萎縮，票房收入也基本上隻能依靠國內市場這一塊。比如，華誼出品的影片《集結號》、《非誠勿擾》、《唐山大地震》、《一九四二》、《私人訂製》，在海外市場的收益均未見樂觀。而盜版的猖獗，讓這些影片基本上喪失了影院之後的市場——這一在國外極為重要的財源。市場盈利空間的縮小，必然影響到資金的回籠和周轉，進而導致民營公司或多或少地存在某種生存危機。於是，民營公司不得不尋求在經營上多麵撒網。再看博納影業，雖然在發行上有向海外拓展的計劃，且已付諸行動，但在好萊塢一統全球的既有格局下，以中國出品電影的現有水準，此舉短期內或許隻是徒具象征意義而已。能否行之有效，誰的心裏也沒有底。總之，這些舉措看似與國際接軌，實際上有可能還是期望大於實效。
他山之石，可以攻玉。在此不妨借鑒國外的成功經驗。殊不知，國外一些參與電影投資的巨鱷，雖也是綜合性的航母企業，但是卻各有一項賴以發家的專長領域，比如索尼的電子、數碼產品，新聞集團的傳媒業，迪士尼的動漫製作以及派拉蒙的電影等。具體到電影業，其實在20世紀80年代，美國電影的經營者們在麵對其他電影銷售渠道帶來的競爭壓力時，也曾以集中、垂直整合和多種經營的策略開展業務；但是當他們發現此項舉措並沒有起到提高市場份額和增加利潤的作用後，從20世紀90年代開始，許多電影經營者們便開始縮小自己的勢力範圍，成為單一且專業的電影營銷商。[1]有些學者也給民營電影公司提出“大而全，不如專而精”的發展方案。[2]但是，中國民營企業現在麵臨的問題還是盡量用多種經營來規避投資風險，以獲得更大的利益。這個業態整合的過程是此階段民營電影公司必須施行的方案。而且中國的電影分級製度還沒有建構完成，也即整個中國電影市場還沒有形成完備、明細的體係結構，中國的電影觀眾對於電影也沒有形成依賴性的習慣，所以目前如美國那樣能做到專業化的電影服務似乎還望塵莫及。反觀我們的民營公司，他們目前做到的隻是“多而全”，而不是“大而全”，更談不上“強而全”。這種整合作為一時的權宜之計尚可，若想保證長治久安恐怕還遠遠不夠。因此，正如老話所言，“一招鮮，吃遍天”。民營電影公司若要真正“長大成人”，恐怕還是要先立足於某一擅長的領域，再以此為大本營，進行所謂跨界經營。