民辦教育是國家教育的重要組成部分，隨著辦園主體的多元化，私立幼兒園也應運而生。因此，園長必須處理好幼兒園發展與股東的關係。幼兒園的股東作為幼兒園的經濟主體，營利性是股東考量的重要部分，但是，作為園長，不僅要考慮幼兒園的營利性，而且還要考慮幼兒園發展中的教育性。
案例37 價值觀的衝突
某私立幼兒園是由個人投資創辦的園所，投資人經朋友介紹招聘了一位有近10年民辦園所管理經驗的陳園長。陳園長辦事雷厲風行，也是一位很有教育情懷的人。
雖然聘任了園長，但投資人絲毫不敢鬆懈，他每天都在園裏巡視並參與各項工作管理。陳園長覺得並沒有得到投資人足夠的信任，其也沒有真正放權給他，這樣不利於他開展工作。
幼兒園在一次教委舉辦的園所環境創設評比中獲得了二等獎，獎金為3000元。陳園長認為這筆獎金正好用於改善各班已經損耗的區域材料、玩具等，於是，她列出了購置清單提交給投資人，投資人卻以節約成本為由，拒絕了陳園長的請求。陳園長心裏雖然感到不痛快，但認為投資人擁有決定權，也沒再多說什麽。
快到暑假了，陳園長覺得，教師們平時工作壓力很大，於是提出給入職滿一年的教職工帶薪休假5天，實行輪休輪崗製。這個提議再次被投資人否決了，理由還是考慮辦園成本，教師輪休可以，但不應該帶薪。
陳園長認為投資人隻看重經濟利益，對辦教育的意義理解有偏差，也對教師隊伍的情感關懷不夠，雙方的價值觀不一致，會影響日後的合作，於是提出了辭職。
（北京市東城區大地實驗幼兒園 李彩燕）
案例分析
隨著民辦教育的發展，我國有很大一部分幼兒園實行董事會管理製度或法人製的管理製度。在實際經營當中，不少投資者本身並不了解行業特點，也沒有相關的業務能力，在聘任園長後，投資者依然亂插手，幹擾園長的常規工作。這種情況屬於投資者用權說話，破壞了幼兒園正常的規矩，屬於最常見的一種管理問題。但是，董事會又是幫助幼兒園多方籌措辦學資金的重要後盾。因此，對於民辦幼兒園的園長來說隻有與股東、董事會等相關人員做好良好的溝通、協作，才能有利與幼兒園的長遠發展。