在一個健全的管理機製內，管理者應該積極推動個人能力的發揮，並確保那些有能力的人可以獲得更多的尊重。不過如果員工的個人能力強大到可以左右一家公司的發展，內部矛盾就很容易爆發出來。段永平的離職就說明了這點。類似的情況有很多，比如牛根生（蒙牛創始人）和伊利的分手，艾柯卡（凱迪拉克的掌門人）與福特的不歡而散。
與其他離職者和老東家“開撕”不同的是，段永平和中山市怡華集團高層保持著好聚好散的態度。雙方談得非常好，沒有產生什麽矛盾，當時如果段永平願意繼續留下來，集團還是會花重金挽留他的，而且陳健仁一直非常看好段永平，也願意幫助他打造更好的發展平台，隻是段永平意識到自己無法繼續發揮更大的價值了。
很多人替段永平惋惜，在離開之前，陳健仁特意找段永平談話。他非常了解段永平的為人，覺得他將來應該還會創業，畢竟段永平當時隻有30多歲，不可能提前退休。陳健仁覺得段永平如果想創業就一定需要人手，就問他想不想帶著人走，畢竟創業需要幫手。本著感恩的心態，他同意段永平帶走6個人。段永平對此很感激，開口要了3個負責生產的骨幹，3個負責開發的研發人員，小霸王研發部的“四大天王”，他一下子要走了3個。段永平當然知道集團公司擔心什麽，直接與集團約定了一份口頭協議：一年內不與小霸王在同行業競爭。
在段永平離開之後，陳健仁就把占洪水調回了小霸王。在當時這是一個肥差，因為小霸王是整個集團最器重的資產，也是發展得最好的公司，堪稱集團的生命線。由於在1995年8月離職之前，段永平已經對一整年的發展做了部署，隻要按照段永平的規劃去做，那麽當年的營收額突破8億元是板上釘釘的事情，換成其他普通的管理者，隻要不犯大錯，也可以做到這一點。因此占洪水上任之後，1995年底的營收額在慣性發展的基礎上取得了8億元的好成績，這讓整個集團歡欣鼓舞，集團高層認為占洪水完全可以取代段永平。