所謂“賢”、“親”統一型模式，就是指民營企業創業者的後代中有具有企業家素質的人，他們能夠運作企業，並保證企業生存與發展，也就是民營企業創業者後代中有“賢者”，民營企業的創業者可以通過自己的後代而實現交接班。應該說，這種交班模式最具有穩定性，能夠保證企業的可持續發展。但是，這種模式也要注意以下三個問題。
第一，接班的後代應該在企業中有較長時間的磨煉，最好是能從企業最基本的經營活動幹起，經曆企業的整個運行過程和環節，對企業的整個運作過程非常熟悉，不僅有非常切身和深刻的認識，而且能熟練把握其運行過程，在實踐中已經將自己融入到企業之中，從而從根本上可以熟練把握和掌控企業，而不是僅靠承傳和產權力量去控製企業。也就是說，作為接班人的後代，不能是“空降兵”，而是從基層幹起，一步一步地得以磨煉和提升，最後逐步進入企業核心領導崗位。有些民營企業創業者將自己的孩子送到歐美的商學院去讀書，畢業後就將孩子任命為企業負責人，這樣做的成功案例不多，因為這些經曆過國外高等商業教育的後代們，雖然外語及國際運作方麵的知識甚多，但缺乏對企業的實際了解，沒有實踐經驗，因而往往很難真正經營好企業。
第二，作為接班人的後代，應該在實踐中逐步樹立自己的經營權威，用自己的實際能力去讓別人誠服，逐漸使自己成為企業經營團隊的核心。任何經營團隊實際上都有一個核心，這個核心是有其經營權威的，但經營權威的形成，並不是靠一紙任命，更不是靠你是老板的後代，而是要靠自己的才華和智慧，靠自身的優秀人格和努力。因此，民營企業的接班人必須在實踐中展示出自己的優秀品質和高超的智慧，讓管理團隊能自覺地擁護和信服自己，從而自覺地成為經營團隊的核心。否則，就會讓人感到你是因為“老子是老板”而成為老板，難以令人內心誠服，其結果就會不利於企業穩定發展。現在有些民營企業的後代，雖然已經接班，成為企業的負責人，但並沒有顯示出優秀的人格和高超的智慧，因而並未在企業中真正服眾，而隻是形式上的接班，所以企業實際上麵臨著巨大的潛在風險。因此，民營企業的後代若要接班，就必須要在經營中形成人格魅力。