第二，搜狐應該針對幾個競爭對手的情況，在適當的領域搶奪對手的市場，爭取在加強自己的同時，削弱對手。網易的郵箱服務占有絕對優勢，並且郵箱領域的盈利模式尚不清晰，因此，可以先不考慮加強郵箱業務。新浪的新聞資訊做得有聲有色，而搜狐在資訊方麵也有一定影響力，特別是其體育報道，在某些方麵甚至勝過新浪。因此，搜狐可以以體育資訊為重點，在新聞資訊方麵與新浪展開競爭，力爭形成各有特色、分享市場的局麵。Tom重點發展的移動網絡業務是傳媒業未來的重要增長領域，有著極大的潛力，並且Tom的實力相對較弱。從這個角度看，搜狐可以在這個方麵尋求突破。在實際運營中，搜狐正是選擇了這條路徑。至於搜狐因為中國移動的處罰受挫，則是另外一個問題。這個問題前文已經討論，這裏不再贅述。
第三，搜狐還應該注意互聯網領域新的媒體形式。互聯網是一個常變常新的行業，發展變化是其常態，每年都有大量新的媒體形式出現。此時的搜狐，作為已經具有一定實力、市場和經驗的互聯網公司應該時刻監視行業內新的媒體形式，甚至研發新的媒體形式。這一時期，博客、播客等新的媒體形式正在發展，此後兩三年，Twitter、Facebook、YouTube先後在美國誕生。搜狐應該對它們給予足夠的關注，並依據自己的實際情況，選擇其中一些予以重點發展。從此後的實際經營表現看，搜狐顯然在這些領域都沒有足夠的建樹，而被新浪、人人、土豆等搶得了先機。
（四）購買者議價能力
對於互聯網傳媒行業而言，其購買者主要是網民和廣告主。網民沒有什麽議價能力，中小廣告主的議價能力也較弱。有一定議價能力的是大廣告主，主要是需要做大量廣告的大型企業。這些企業每年投入大量資金用於廣告，它們是眾多媒體競相追逐的對象。爭取這些大客戶，從根本上說要靠提高本媒體的受眾數量和質量，擴大媒體的影響力。同時，也可以采取讓利、改善服務等策略。搜狐在經營過程中，比較重視這些大客戶，先後與聯合利華、阿迪達斯、特步等著名企業達成戰略合作關係。所謂戰略合作，其主要內容就是年度廣告協議。在這類協議中，廣告主可以得到優惠的價格；而媒體可以得到對方總量較大的廣告投入。