任務說明
學習精益創業的思想。
案例
由Webvan的破產說起
Webvan創辦於1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，擁有龐大的互聯網日用品商店，為顧客提供當日送達的快遞服務。Webvan線上交易線下運輸（最早的O2O），有自己的倉儲、分銷係統，配送的是新鮮的雜貨。在20多年前，這是難以想象的。
這家公司1996年12月成立，成立兩個月之後，由經驗豐富的風險投資公司跟進，包括基準資本、紅杉資本、軟銀資本、高盛和雅虎等，共籌集超過8億美元。1999年5月，Webvan位於舊金山的倉儲係統建成，它可以覆蓋整個舊金山61英裏（1英裏約等於1.6093千米）半徑的範圍，倉儲係統的建設包含了非常複雜的算法，即使放在現在，某些方麵也很先進。這個倉儲係統投入了4000萬美元。
當時，公司預期的訂單數是每天8000筆，實際每天隻有2000筆，但並沒有做策略調整，同年又簽訂了10億美元的合同，打算在3年內再建造15個物流中心。10億美元的合同簽約後一個月，Webvan在8月份首次公開募股，在最高點時，市值達到了80億美元。
Webvan瘋狂擴張，認為有產品就會有顧客，設計的超大物流中心的利用率不到30%，於是營銷部門大把花錢投放廣告，刺激市場和消費。銷售部門頻繁更換高管，換一個高管換一套銷售策略，營銷部門的士氣越來越低。同時公司各職能部門的開銷、日常維護開支也在逐步消耗公司的現金流。到2000年年底，公司賬戶赤字超過6億美元。2001年7月，Webvan宣告破產。
Webvan的專注點隻是產品，而忽略了顧客、市場、營銷，甚至財務。從Webvan這個例子可以看到，美國矽穀從20世紀70年代一直到2000年，走的都是“火箭式發射”的創業邏輯。
“火箭式發射”創業邏輯的起點是以創業者自我為中心。“火箭式發射”創業的創新往往開始於天才人物的天才構思，他們認為創業環境是高度可控的，創業的各種參數是高度確定的，未來是可以高度準確地預測和分析的。另外，用戶需求基本上是已知的，解決方案也是非常確定的。這就等於起點固定，終點固定，賽道也固定，創業團隊要做的就是不斷計劃、執行和優化。但是Webvan的失敗，以及互聯網泡沫的破滅，讓矽穀開始反思“火箭式發射”的創業邏輯。這個反思就是把創業者從一個高度可控的環境中，推到一個高度不可控的環境中，這就是矽穀掀起的“精益創業”運動。