1960年以前，美國摩托車市場被英國BSA公司、美國盛勵公司、美國諾頓公司等幾大巨頭壟斷。在小型摩托車市場上，美國產庫什曼摩托車占市場總份額的85%，這種摩托車曾經是二戰期間的戰時用車。當時，美國摩托車市場的規模並不大，騎行的人主要是軍人、警察、摩托車愛好者，以及社會上的一些不良青年。從市場調研和谘詢建議的角度來說，美國的摩托車市場實在沒有什麽可投資的價值。
然而，有一家公司卻偏偏認準了別人都不太看好的美國摩托車市場，它就是日本的本田公司。在消費者定位上，他們考慮的並不是那些已經擁有摩托車的人，而是那些之前從來沒有想過要買摩托車的人。針對這一定位，本田開始了設計研發的工作。之後，他們就在美國推出了自己的第一款產品：一種體積小、重量輕的小型摩托車。
沒想到，本田的這一戰略竟像美夢一樣成真了，它打開了美國的摩托車新市場，打響了自己的品牌。之後，川崎、雅馬哈、哈雷等公司相繼看上了這一領域，紛紛加入競爭的行列，並投入了昂貴的營銷戰，但最終還是沒能勝過本田。因為，本田通過細分市場的策略，打開了新的藍海，創造了很高的經濟壁壘和品牌認知壁壘，後來在同質化產品大量湧出的時期，它又以優越的成本優勢超越了其他競爭對手。
正如《藍海戰略》一書中所講，經濟活動有兩種形態：其一，在既定的產業邊界內進行同質化的血性競爭，稱為紅海戰略；其二，以客戶為導向，避免競爭，打破既定邊界，開發新的市場空間，稱為藍海戰略。企業要想做市場經濟的常青樹，不能靠與對手競爭，而是要創造需求，開發新的產業邊界，以開創藍海走上增長之路。
打開藍海市場的開拓者，不但能夠占據消費者心目中第一的位置，還很容易成為行業遊戲規則的製定者。蘋果公司就是采用藍海戰略的一個典型代表，它曾經是一家PC廠商，通過一係列的藍海戰略行動，以一個市場新入者的身份推出了iPod、iPhone、iPad等產品，讓在紅海市場中遙遙領先的索尼、諾基亞都屈居它之後，蘋果不僅實現了自身的盈利，還讓日漸衰落的消費電子行業重新崛起。