傑克·韋爾奇指出，你如果要對顧客負責，你就必須用上你所有的力量，讓它達到應有的成效。在“六個標準差”推行的過程中，傑克·韋爾奇又開始了他一貫雷厲風行的作風。
在1996年的致股東函中，韋爾奇提到有一些員工因為不太在意他對“六個標準差”的要求而受到處分：“我們從別家公司學到‘六個標準差’的方法，但對‘六個標準差’的固執著迷與全心接納的熱情，卻是通用原汁原味的風範。對於看不出高品質對本公司的未來有多麽重要的領導人——就像在80年代無法成為‘無界限’的領導人一樣——通用根本不是他們該待的地方。”
為了真正發揮六個標準差的功效，讓通用的員工對此保持高度的熱忱和責任感，韋爾奇在1997年3月又拋出了一個再明顯不過的暗示。當時他傳真給全球的管理階級，說明升遷的條件必須和高品質的“六個標準差”有關。在1998年1月的傳真中，他要求每個人必須開始綠帶或黑帶的訓練，才可以受拔擢至資深中階和高階管理職務。自1997年1月1日起，所有的通用“專業”員工，大約8萬至9萬人，以及職員在內，都必須開始綠腰帶或黑腰帶的訓練。
韋爾奇的訊息是很明確的警告：如果你沒有“帶”，就別想升遷。“我們必須說，隻有受過黑腰帶訓練的人，才能在本公司的下一世紀裏成為領導人。”為了真正落實這個觀念，他在120位副主席的紅利中，設定了令人驚訝的40％比例，作為推動提升品質成果的進度獎。傑克·韋爾奇這些嚴厲的措施漸漸有了回應，盡管不是想象的那麽快。
第一年，通用電氣的六個標準差行動在員工們眼裏隻是又一項流行於管理層的熱點問題，他們很難估計到高級領導層對於積極推動這一計劃的嚴肅態度。六個標準差計劃的本質意義像蝸牛一樣緩慢的逐漸滲透到基層中去。這不是最高管理層所希望看到的。於是韋爾奇親自出馬，確保通用電氣所有員工都確切了解六個標準差方案的內容。除此之外，韋爾奇還想使員工們清楚他們在整個方案中所扮演的角色。因此，他促使他的人事晉級製度與該計劃掛鉤，在講演中宣傳這個計劃，並且於1996年春季，發放了一本題為“目標和旅程”的小冊子。這本小冊子，隻有6頁紙的篇幅，簡明闡述了六個標準差的內容。通用電氣員工並不需要記住所有的內容，但他們必須掌握其中的主要精神，也就是公司將全力以赴這次行動，並為之投入巨大的財力和時間。韋爾奇在這個問題上說的最多的一句話是，要麽全力以赴，要麽一走了之。