傑克·韋爾奇認為，真正的好學精神要求在汲取知識的過程中，不放過任何一塊可能蘊育著知識的園地。所以員工是管理者學習的對象。這一點是許多管理者常常忽視的。傑克·韋爾奇對員工集體智慧的信任，使他做出決策時往往倚重幹，有時甚至取決於員工的判斷。在韋爾奇眼裏，員工們是智慧的源泉。
當然，韋爾奇並不是通過道聽途說來收集員工的信息，相反他的做法縝密而且係統。他運用專業的調查技對一定比例的員工進行大規模地廣泛調研，深入了解每一年度員工們意見和建議。在一次調查中，員工提出通用電氣應該改進質量，韋爾奇當即完完全全地接受並采納了員工們的建議。他深信，他們是公司完善經營和發展業務的基石。
此類調查是相當不同凡響的公司經營案例。許多公司正處於通用電氣早在20世紀80年代初期和中期所經曆過的混亂局麵，他們沒有絲毫進行此類調查的動力。畢竟，在裁員盛行的時候，員工們日夜因擔心失業而憂心忡忡，誰還會想到去向他們征詢公司經營的得失呢?執行官們擔心一旦實施此類調查，他們自身難免成為眾矢之的。
但是在傑克·韋爾奇的通用電氣，事實絕非如此。
韋爾奇向通用電氣的全體員工發放稱為首席執行官問卷的調查表，以征詢員工對於公司整體經營策略的意見。傑克·韋爾奇運用此項調查來征求普通員工對於公司各項舉措的接納程度，了解公司為貫徹各項舉措是否需要增加人員和資金的投入。
起初，傑克·韋爾的問卷調查是為了印證他本人的經營思路和創意與公司經營實踐一致。後來他逐漸地意識到，問卷調查的價值決不僅限於實踐檢驗，它實際上已成為韋爾奇所熱情推廣的好學精神的一部分。通過民意調查，韋爾奇的通用電氣可以及時糾正其經營策略。最經典的一個例證就是韋爾奇常常提到的第一次民意調查，員工們指出了為通用電氣所長期忽視的質量問題。