傑克·韋爾奇從未停止過與別人的交流。他總是不斷地談話和寫作。他知道他隨便寫的幾個字都是很有影響的信息。他在這方麵的投入巨大因為他認為人最重要，一個管理者必須去接觸員工才有可能影響和改變他們。
他說的和寫的常常是同一件事。像總統候選人的政治演說一樣，為了使其信息切中要害，他總是重複其精華。但他似乎從未對此感到厭煩。
ABB公司的帕西·巴尼維克估計自己用了十分之一的時間進行戰略決策，其餘時間都用於交流。這種對交流的傾斜說明了溝通是何等重要。它不是沉迷，也不是注意力分散，而是任何機構管理者必須要做的事情。韋爾奇也差不多是這樣安排時間的。
1987年，韋爾奇對GE員工說：“關於交流，不是什麽我們有了一點了解。交流不是像這次講話或錄像。它不是工廠的報紙。真正的交流是一種態度，一種環境。它是所有過程中最具交互性的。它要求長時間的麵對麵的交談。它涉及的聆聽要比說話更多。它是一種旨在達到一致的不斷的交互過程。”
傑克·韋爾奇從不吝嗇交流，更重視交流的價值。他認為與某人進行一次不拘禮節的或簡短的談話要比公司簡報上幾段話還有價值。“交流是領導角色極其重要的一部分。我在公司裏到處走動。我在飛機庫裏與工程師交談，在飛機上與駕駛員和機組人員交談。與客戶交談。如果機組人員告訴我一位乘客不高興，我就與他或她交談，”科林·馬歇爾爵士說。
但是一味的說會引起別人的厭煩，達不到交流應有的效果，傑克·韋爾奇還強調另外一件事情，那就是傾聽。
正如聽證會所顯示的那樣，交流得是雙向的。“與一般所認為的正好相反，具有個人魅力的領導並不是成功公司的特征之一。其共同特征是既直截了當又注意聆聽。它堅持標準和目標，讓大家都清楚質量上是沒有商量餘地的。客戶服務真正地、一如既往地是第一優先。同時領導不僅要鼓勵員工說出改進質量的想法，還要積極地聽取這些意見、采納這些意見並從各級工作人員那裏吸取知識和經驗。”這是喬治·賓尼分析了歐洲46家公司的質量項目後得出的結論之一。隻有在具有雙向信息的情況下才能真正地把這個過程認定為交流。