一個管理者要想真正使企業具有團隊精神，首先要做的是調動起企業這個團隊中的每一個人。而管理者在其中有不可忽視的作用。
就傑克·韋爾奇的看法而言，中層管理者必須成為團隊的成員和教練。他們必須提供更多的幫助和引導而不是控製。他們應該有能力去激發和稱讚他的部下並且懂得何時去讚揚與祝賀。經理們應該是催人奮進、而不是令人泄氣的人，他們應具有的是凝聚力、親和力而不是讓人望而生畏的威嚴。
就此，韋爾奇提出一個假想的事例，假設有一個多功能企業，有工程部、市場部、生產部三個業務部門。該企業擁有有史以來最優秀的生產部主管——他使生產部有最佳的人員，生產出高質量的商品。
但是此人從不與工程部和市場部的人員交談，他不願與別人分享自己的構想，並且不願意與他人無拘無束地交流。傑克·韋爾奇指出，過去我們通常會給予豐厚的獎金來酬謝這一類型的人給企業帶來的好業績，但現在我們準備換掉他，取而代之的是並不如前者傑出卻是一個優秀的團隊成員，並且他可以提升整個團隊的業績。
也許前任主管投入於100％甚至120％的精力，但是由於他不與隊友們交談，不與他們交流思想，結果整個團隊的運營效率隻達到65％，他自己的部門雖然業績突出，但其他的部門沒有達到應有的效率，嚴重浪費了公司的資源。然而新主管卻將團隊的效率提升到90％至100％。這無疑是個創舉。
1993年，韋爾奇開始公開談論關於采取措施抵製那些不能融入團隊的管理者。他承認要想改變通用管理者們的思維和行為方式不那麽容易。他在公司年報中強調，傾向於控製和指揮方式的力量很強大，並且得到通用世紀之久的舊傳統的支持，衡量個人價值的標準取決於雇傭人數的多少以及是否是一個管理者。