一個企業不能沒有中心，一個缺了中心的企業就如一個沒有大腦的人一樣，整體機能無法正常運作。
對韋爾奇和通用的管理層來說，龐大而又分散的通用缺少一個中心。
傑克·韋爾奇主管著一個大的、分散的業務組合，總共有350種，分散於43個戰略業務單位中。幾乎沒有哪一個美國公司擁有這樣大的業務組合，傑克·韋爾奇初上任之時就覺得自己麵對的是一盤散沙。
在80年代早期，通用製造核反應堆和微波爐，機器人和矽片，它還有時間染指服務和AUSTRALIAN焦碳。可以說是業務繁雜，領域廣泛。
盡管分散使通用在經濟衰退時也有盈利保護，投資者卻不知道通用在製造什麽，也不知道它未來將有什麽表現。每個事業部都有自己的秩序。
韋爾奇想向華爾街傳遞一個信息，通用並不是由各種各樣的分散和無關的業務組成的一盤散沙。
通用公司是一個有目標和中心的企業。
它決定成為世界上最具有競爭力的公司。
它將通過把其所有的事業部變成市場中的第一或者第二來實現這一個目標。
韋爾奇堅信，他不會讓任何批評對自己產生影響。當他被問及他如何決定通用的哪些業務將被保留時，他拿起鉛筆和紙劃了三個圈，一個圈代表通用的核心業務，第二個圈代表通用的高技術業務，第三個圈代表它的服務業務。就是這三個圈奠定了傑克·韋爾奇改革通用的基礎，也是這三個圈確定了通用的核心。
“這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的事業部，它們都在圈子裏，圈子外的事業部是我們不準備發展的事業部。”
韋爾奇使通用的藍圖變得更具體、更集中了，對韋爾奇的經營感興趣的人隻要看看那些圈子就行，圈子裏的事業部將得到公司的資源資助，圈子外的卻不能。