人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，要有一定的“手腕”。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100％是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特征歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。公司初創時期人數隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的。例如，“把5％的希望變成100％的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站櫃台”，“斯巴達克方陣”等等，由這些構築起聯想文化的主體。那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業，他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。