日新月異的科技發展形勢，使企業的管理者不可能做到麵麵俱到，並幹涉企業各個階層的具體工作。因此，明智的做法是管理者負責整體化運營和決策，而不是關心那些具體的細枝末節，管理者隻需要把自己的決定告訴下屬，至於具體怎麽做，應放心地由下屬去思考，讓各個負責人各負其責，發揮各自的才能。
一般的管理者不放心把權力委托給下屬，這是出於“別人誰也不會像我自己做得那麽好”的思想。雖然他們也意識到個人的能力是有限的，不過多數情況下，他們還是隻考慮怎樣安排自己的生活，以便有更多的時間和精力用到企業上去，而不會想到請其他人來完成部分工作。他們做事總是喜歡權力一把抓，大小事情統統自己動手，員工隻能當他的助手，造成自己整天忙得像無頭蒼蠅。思科公司的總裁約翰·錢伯斯就不是這類領導人，在所有大企業中，恐怕他是最樂於授權給下屬的總裁了。約翰·錢伯斯說：“也許我比曆史上任何一家企業的總裁都更樂於放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”
最有能力的總裁並不等同於大權在握、搞集權統治的總裁，錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那麽就有機會建立一個王朝。
錢伯斯認為，最優秀的領導者並不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在於如何把人員合理地進行統籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業領域裏比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然後，你就可以走開了。”如果是中央集權製，即上麵做了決定，下麵隻是執行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下麵的人應該怎麽去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎麽實現這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，上司隻能夠大體製定一個方向，具體操作就由員工自由發揮了。這樣一來，在目標的確定上由上下級共同討論商議完成，在目標的實現上，員工會有很大的靈活範圍來采用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。