一隻蚊子停留在母牛的角上。過了一會兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡”地叫著和母牛告別，問牛是否舍得它離去。母牛冷漠地回答它：“你來的時候我不知道，現在你走了，我也不會失去什麽。”
牛也許根本沒有覺察到蚊子的存在，蚊子卻認為自己很重要，還要虛張聲勢，自做多情，引起牛的注意。
人貴有自知之明。再有，一個人重不重要應該由他帶給別人的價值來決定。一味自重最後隻能遭到別人的奚落和嘲笑。
一個企業，本可以設一個經理就夠，便便還設了三個副經理在那拿薪水亂管事，這種多餘的管理層，不正是累贅嗎。
【事典】通用重組必用的手段
發動變革、裁撤冗員、業務重組這些策略使通用電氣的麵貌大為改觀，但傑克·韋爾奇認為這些還不夠。他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥於形式的、開放的組織機構。在通用電氣，過多的管理層次引發了許多不必要的麻煩，阻礙在通用電氣培育開放性思維。
在過度官僚的氣氛中太容易忘記公司經營的基本目標——精幹、靈活，贏得更強的競爭實力。過多的控製限製了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。
通用電氣的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人都或多或少有個頭銜：大約25000位經理；500位高級經理；130位副總裁以上職位的人員。這些經理們的主要工作就是監督其下一級經理的工作行為。備忘錄等各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達，韋爾奇認為這些無謂的工作隻能大大降低決策效率。經理們會因為過度忙於閱讀這些文件，不能在問題出現的第一時間有所覺察。“減少層次”這一策略計劃實施的最基本功能是：塑造韋爾奇極力倡導的雷厲風行的企業實幹精神。80年代期間，通用電氣的事業部主管必須向資深副總裁匯報工作；資深副總裁按規定向執行副總裁匯報；而所有這些資深副總裁和執行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責範圍。韋爾奇廢除了這些每文縟節，要求業務主管們直接對CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長，負責並匯報工作。