作為管理者，就是要為集體設定方向、團結員工、密切合作、鼓舞士氣。這也意味著最終要在員工的內心建立起對於組織的理想、遠景及由此而來的目標、計劃、規章製度的內在化服從。管理者將由此有一個自己組織的工作團隊，管理方式也就將由注重權力幹預轉向注重開放溝通。要說服員工建立起奉獻的工作態度，對於員工之間的衝突進行仲裁調解，以及培養員工對其他人的一種平等的合作夥伴的態度，糾正他們在人際交往上的行為技巧，這意味著一個持續不斷的集體理念內化在管理的過程中，這也是一個說服的過程。
因此，說服就是管理者的一項工作任務，這種任務的提出及設計應注意：需要針對不同的人來明確任務，確定他們在近期內應實現何種轉變，說服他們到底應該做什麽及怎麽做。如果管理者不為員工樹立一個他們認為可以實現的目標，與員工就會談不攏，充其量也隻能使他們消極服從。同時還應認識到，任何具有持久效果的轉變都是漸進的，想使你的說服工作一蹴而就，隻會降低你的說服力；而“別人能，為什麽你不能”的態度則會使管理者僅有的一點說服力**然無存。因為，一個隻會苛求於人而不理解人的管理者，員工不會認為他是一個好的管理者。
說服員工最終具有為集體奉獻的精神是一項係統工程。向別人索要一種奉獻精神，對管理者沒有任何幫助。
另外，無論你承認不承認，除了管理者能影響員工外，員工們彼此也在相互影響。每一個人內在而隱秘的服從模式是複雜的，應認識到每一個人的背後都有更多的人；每一個人的頭腦都與他接觸到的不同的人享有某些共同觀念。這種管理者可能根本無從知曉的交互影響局麵，既可能強化管理者的說服力，也可能鈍化、弱化管理者的說服力。要對有待說服的對象有更多的了解，要創造服從效應，必須要善於利用這種關聯效應。